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O conceito japonês de zanshin e o grego phronesis refletem a prontidão como uma relação com o tempo, que não se compra, mas se desenvolve. No contexto da inteligência artificial, o termo AI Readiness foi adotado, mas muitas vezes é mal interpretado como uma simples adoção de ferramentas de IA.
A verdadeira prontidão envolve a capacidade de tomar boas decisões sobre IA, o que requer tempo e julgamento, não apenas a compra de licenças. Muitas organizações parecem estar prontas, mas carecem de uma cultura que aborda medos e incertezas sobre IA.
A pesquisa de Russell Reynolds revela que, embora os líderes reconheçam a mudança tecnológica como uma ameaça, muitos não investem na capacidade de transformação de suas empresas. Assim como os adolescentes, as organizações podem se sentir confiantes, mas carecem da experiência necessária para lidar com os desafios da IA. A prontidão, portanto, é um processo que exige tempo e acompanhamento adequado.
* Resumo gerado por inteligência artificial e revisado pelos jornalistas do NeoFeed
Nas artes marciais japonesas, existe um conceito que não tem boa tradução para o português. Chama-se zanshin, a atenção que permanece depois que a técnica foi realizada. O golpe terminou, mas o guerreiro não relaxa, porque sabe que o momento ainda não terminou. Os gregos chamavam de phronesis a prudência prática, agir no momento certo, nem antes nem depois.
O que essas duas ideias têm em comum, separadas por séculos e culturas, é a mesma compreensão: prontidão é uma relação com o tempo. Não se declara. Não se compra. Desenvolve-se e tem um ritmo que não responde à pressão externa.
Quando esse conceito chegou à inteligência artificial, o mercado corporativo deu um nome novo. Chamou de “Prontidão de IA”. E, na mesma velocidade em que batizou, esvaziou.
Chame-se de AI Readiness qualquer coisa que tenha a ver com adotar ferramentas de IA. Comprou licença, integrou em algum fluxo de trabalho, pronto, a empresa está pronta. Não está.
AI Readiness real é a capacidade de uma organização tomar boas decisões sobre IA, não só utilizá-la. Boas decisões cancelaram julgamento. Julgamento exige tempo para se desenvolver. E esse tempo não responde a nenhuma licença comprada, nem a nenhum prompt treinado.
Acompanho organizações nesse processo há algum tempo e o que vejo, quase sempre, é uma dissociação entre discurso e estado interno. A empresa parece pronta nos slides. Não está pronto em nenhum lugar que importe de verdade.
A liderança que não tem linguagem para conversar com as próprias bases sobre o medo de ser substituído e, por isso, silencia o assunto em vez de endereçá-lo. A cultura que nunca decidiu o que fazer com a fissura entre quem já opera IA com fluência e quem ainda não sabe por onde começar: demite? Retreina? Cobra sem ensinar?
A governança que aprovou ofertas de ferramentas sem definir quem assina uma decisão quando o algoritmo erra e sem construir os sistemas éticos que respondem por isso quando o erro tem consequência real. Esses são alguns dos lugares onde a incapacidade de decidir bem sobre IA se manifesta, e, perceba, nenhum deles é problema tecnológico.
Uma pesquisa de Russell Reynolds ajuda a nomear: 54% dos líderes apontam a mudança tecnológica como uma das principais ameaças à saúde da organização nos próximos 18 meses. Mas apenas 45% investem na capacidade da própria empresa de se transformar.
Faça uma leitura mais profunda: os líderes sabem, intuitivamente, que o problema não é tecnológico. É deles.
O adolescente é a única pessoa no mundo simultaneamente convicta de que sabe tudo e completamente despreparada para o que vem. Não por falta de inteligência, mas por falta de tempo vivido.
Repertório não se baixa. Não existe versão comprimida da experiência. E o curioso é que ele só descobre isso quando algo dá errado de um jeito que nenhum conselho preveniu.
Boa parte das organizações está em estágio semelhante à adolescência diante da IA — confiante o suficiente para declarar que está pronta, ainda longe o suficiente para não saber o que não sabe.
O zanshin e a phronesis persistem porque cada geração redescobre do zero algo que a urgência tenta apagar: prontidão tem um tempo interno que não responde à pressão externa. No contexto da IA, isso tem um nome. Chama-se julgamento.
O adolescente não o adquire lendo sobre ele; adquire-o quando o mundo cobra. As organizações também. A única variável que muda a velocidade desse processo é a qualidade de quem acompanha quando o cenário se mostra complexo demais de lidar.
* Iona Szkurnik é fundadora e CEO da Education Journey, plataforma de educação corporativa que usa Inteligência Artificial para uma experiência de aprendizagem personalizada. É mestre pela Stanford University e possui formação executiva em IA por Harvard. Iona também é cofundadora do Brasil no Vale do Silício, bolsista da Fundação Lemann e curadora do São Paulo Innovation Week.
