A crise financeira da Ruiz Coffees, gigante do café que suspendeu os pagamentos aos credores para renegociar o passivo, foi provocada pela combinação entre o vencimento concentrado das dívidas e uma “abrupta” dificuldade em fazer a rolagem de crédito com os financiadores.
Essa é a visão de Ricardo Prado, diretor financeiro da Ruiz Coffees. À frente da reestruturação financeira do grupo, o executivo admitiu que a venda de fazendas é uma alternativa para reduzir as dívidas, assim como a transferência de terras a fundos em operações de sale and leaseback.
“Em qualquer das alternativas analisadas, a premissa é a mesma: assegurar que o Grupo Ruiz siga explorando integralmente suas áreas rurais”, afirmou Prado, em entrevista ao The AgriBiz. Considerando apenas a produção de café, a companhia possui 9 mil hectares, grande parte em áreas próprias.
Prado defendeu a Ruiz Coffees das críticas de que teria feito uma expansão desenfreada. De acordo com ele, a devolução de terras que haviam sido compradas é uma demonstração de “disciplina”, e não de “fragilidade”.
Ele também admitiu que o aperto financeiro afetou alguns cuidados com as fazendas — incluindo a aplicação de fertilizantes —, o que tornou o processo de reestruturação financeira ainda mais importante.
“Houve, em determinado momento, redução pontual de aplicações em função da restrição de liquidez, o que teve reflexo sobre a produtividade. É exatamente esse ponto que a reorganização em curso busca corrigir”, argumentou.
O executivo evitou abrir o tamanho da dívida, que é estimada em mais de R$ 1 bilhão e inclui fundos geridos por casas como Suno, Galápagos e Vectis. De acordo com Prado, o objetivo é fazer a reestruturação de forma negociada, evitando uma recuperação judicial.
Abaixo, segue a entrevista com o diretor financeiro da Ruiz Coffees, que respondeu à reportagem por mensagem.
THE AGRIBIZ: Dos 9 mil hectares operados pela Ruiz Coffees, quantos hectares são de área própria e quantos são arrendados? Desses hectares próprios, quantos estão dados em alienação fiduciária e para quais credores?
RICARDO PRADO: A base fundiária do Grupo Ruiz é majoritariamente própria e está distribuída em regiões produtoras de Minas Gerais e da Bahia. Cabe um esclarecimento sobre o número citado: a área de aproximadamente 9 mil hectares corresponde à lavoura de café, não à área total operada pelo grupo, que é maior e inclui outras culturas e áreas de suporte.
Como é usual no agronegócio, parte das áreas próprias possui garantias reais constituídas em favor de instituições financeiras e do mercado de capitais, no curso normal das operações de crédito rural e das emissões estruturadas. O detalhamento dessas garantias por credor está protegido por cláusulas de confidencialidade dos respectivos contratos.
Qual é a dívida bruta e a dívida líquida consolidadas do grupo hoje, e como esse passivo se divide entre mercado de capitais, bancos, fornecedores e obrigações fiscais e trabalhistas?
A companhia não comenta os valores de endividamento, a composição do passivo por classe de credor nem indicadores como Ebitda e alavancagem, matéria em tratativa direta com credores. A operação de café segue rentável e geradora de caixa, e a reorganização em curso busca compatibilizar o perfil de vencimentos com a capacidade de pagamento de cada ciclo de safra.
O caixa atual do grupo é de cerca de R$ 60 milhões?
O Grupo Ruiz não comenta sua posição de caixa. A medida cautelar em curso tem a finalidade de preservar a liquidez operacional e assegurar a continuidade das atividades ao longo do ciclo, enquanto as negociações com credores avançam.
O café registrou as melhores margens dos últimos anos, chegando a 70%, e ainda assim o grupo entrou em crise. O que explica isso? A alavancagem foi o único fator?
A situação atual não decorre da rentabilidade da operação de café, mas de uma combinação de fatores de estrutura de capital, de conjuntura e de política comercial. Concorreram para o quadro a elevação das taxas de juros e a retração do crédito rural no período, os efeitos climáticos sobre a produtividade da cafeicultura brasileira e a interrupção do acesso a linhas de crédito e captações que já estavam em estruturação.
Há ainda um ponto relevante sobre a própria alta de preços: o grupo não capturou integralmente esse movimento, porque parte da produção já estava com preço fixado em contratos de venda futura firmados antes da valorização. Como parte dessas entregas foi reprogramada entre safras, o efeito dessas fixações não se concentrou apenas no exercício de preços mais altos, refletindo também na safra atual. É uma dinâmica comercial comum no setor, mas que reduziu o benefício que a alta de preços poderia ter trazido ao caixa.
A alavancagem não foi o único fator. O ponto central foi a combinação entre um perfil de vencimentos concentrado e a suspensão abrupta da rolagem de crédito, num modelo de negócio que depende do encadeamento do custeio de uma safra para a seguinte. Uma operação pode apresentar boa margem e, ainda assim, enfrentar pressão de liquidez quando os compromissos se concentram em um curto intervalo e o refinanciamento é interrompido.
O grupo teve perdas ou chamadas de margem relevantes em operações de hedge de café na ICE? Qual foi o resultado financeiro com derivativos nos dois últimos exercícios?
O grupo não mantém operações de hedge na ICE nem em qualquer outro ambiente de derivativos e não está sujeito a chamadas de margem. A política comercial da companhia se dá por meio de contratos de venda futura de café diretamente com tradings, nos quais se fixam preço, volume e prazo de entrega das safras. Esses instrumentos não envolvem depósito de margem nem exposição a mercado de bolsa.
A companhia estuda formas mais eficientes de proteção de preço para o futuro, que preservem eventual valorização e não impliquem imprevisibilidade de fluxo de caixa. Trata-se, por ora, apenas de avaliação, sem qualquer operação contratada até o momento.
Há café vendido antecipadamente a tradings e torrefadoras que o grupo não conseguiu entregar? Houve washout ou renegociação desses contratos?
Os contratos de venda futura firmados com tradings implicam obrigação de entrega e fazem parte da atividade comercial normal do grupo. A reprogramação de entregas entre safras é uma prática usual no setor e é conduzida diretamente com cada contraparte, conforme o cronograma de produção. O grupo não detalha volumes, preços nem os termos específicos desses contratos.
Sobre as áreas que a Ruiz Coffees negocia repassar a um fundo detido pelos credores: como funcionará a estrutura?
O aporte de áreas a um veículo de investimento é uma das alternativas em estudo dentro do processo de reorganização, ao lado de outras frentes. Em qualquer das alternativas analisadas, a premissa é a mesma: assegurar que o Grupo Ruiz siga explorando integralmente suas áreas rurais. A manutenção das atividades por meio de arrendamento, com opção de compra futura, é uma das formas em avaliação para viabilizar isso. A lógica dessas estruturas é conferir prazo e flexibilidade, permitindo ao grupo atravessar o momento atual de mercado sem interromper a atividade produtiva.
As estruturas ainda estão em fase de avaliação e negociação, de modo que não há, neste momento, definição quanto a formato de veículo, participantes, valores de avaliação, prazo ou condições de arrendamento e de eventual recompra.
O fato é que nossas propriedades rurais são essenciais para a manutenção da atividade e para a superação do cenário atual. As conversas com credores detentores de garantias têm por objetivo construir soluções que preservem a exploração dessas áreas pelo grupo, e não estruturas que impliquem a descontinuidade da operação.
A Ruiz Coffees está negociando a venda de fazendas? Quanto o grupo pretende levantar com a venda de ativos?
A compra e a venda de terras é um dos pilares do modelo de negócio do grupo, ou seja, não apenas compramos fazendas: nós compramos e vendemos fazendas. Historicamente, o patrimônio da companhia foi construído tanto pelo valor gerado na atividade agrícola quanto pela valorização obtida na venda de áreas em momentos adequados. O grupo está sempre aberto a discutir a venda de propriedades, seja para realizar o ganho de um investimento maduro, seja para reduzir alavancagem, como recomenda o momento.
Isto posto, estamos analisando alternativas para readequação da estrutura de capitais do grupo, cujos detalhes de ativos específicos, valores e contrapartes estão em negociação e não são divulgados nesta fase. Estruturas de aporte de áreas a veículos de investimento e conversas com potenciais interessados fazem parte desse conjunto de alternativas, todas desenhadas para que o grupo mantenha a exploração das áreas produtivas.
Credores criticam o fato de a Ruiz Coffees ter tomado dívida cara (CDI+5% ao ano) para comprar terras, que não dão esse retorno. Como o grupo encara essa avaliação? O grupo chegou a devolver fazendas que tentou adquirir, pagando multas?
A compra e a venda de terras são parte estrutural do modelo de negócio do grupo, e não um elemento isolado. Algumas aquisições haviam sido contratadas em um cenário de funding equalizado e de perspectiva de novas captações. Com a frustração dessas entradas de recursos, o grupo desfez de forma negociada as compras que se tornaram incompatíveis com a nova realidade financeira.
Acreditamos que a disposição de desfazer negócios contratados sob premissas que não se confirmaram é sinal de disciplina, não de fragilidade. Os termos financeiros desses ajustes, inclusive eventuais encargos, são objeto de contratos privados.
A cautelar concedida em 29 de junho tem prazo de 60 dias. O que acontece quando ela vencer, no fim de agosto? Existe hoje negociação com fornecedores para evitar a recuperação judicial, ou o pedido de RJ já está sendo preparado?
A medida cautelar oferece um ambiente adequado para que o grupo avance nas negociações com credores de forma consensual. O objetivo é chegar ao término do prazo com acordos consolidados ou em estágio avançado, dentro desse ambiente de mediação. O foco do grupo é a via negocial, e não trabalhamos com a antecipação de outras hipóteses.
Além do repasse de áreas ao fundo dos credores, quais outras medidas o grupo estuda para reorganizar o passivo?
O grupo atua em diversas frentes de reorganização, dentre as quais: (i) alongamento do perfil de vencimentos com instituições financeiras e cooperativas de crédito; (ii) regularização e repactuação com fornecedores; (iii) repactuação de operações no mercado de capitais, com prorrogação de prazos e reperfilamento de encargos; e (iv) reforço da governança financeira, com premissas de planejamento mais conservadoras. O princípio que orienta todas as tratativas é propor cronogramas factíveis, que o grupo tenha segurança de cumprir.
Qual foi a produtividade da safra 2025/26? Houve corte de adubação ou de tratos culturais? Avaliadores de terras apontam que o cafeeiro foi afetado pela crise financeira — a situação é essa mesmo, e como revertê-la? O custeio da safra 2026/27 já está garantido?
As operações agrícolas seguem em curso normal, com colheita e beneficiamento em andamento. A produtividade da safra foi afetada pelos eventos climáticos que atingiram a cafeicultura brasileira no período. Houve também, em determinado momento, redução pontual de aplicações em função da restrição de liquidez, o que teve reflexo sobre a produtividade. O grupo não divulga indicadores operacionais detalhados por safra.
É exatamente esse ponto que a reorganização em curso busca corrigir. A preservação do caixa operacional e as negociações em andamento têm justamente o objetivo de assegurar o custeio do ciclo produtivo seguinte, com manejo adequado de nossas lavouras.
Quantos funcionários o grupo tem hoje? Houve demissões? Os salários e os pagamentos aos fornecedores da colheita em curso estão em dia?
O Grupo Ruiz mantém mais de 500 empregos diretos, sem demissões, com a folha de pagamento rigorosamente em dia. A companhia opera em pleno funcionamento e trata a preservação de sua equipe como prioridade ao longo do processo de reorganização. Os compromissos ligados à colheita em curso vêm sendo honrados de forma regular, com o relacionamento com fornecedores conduzido dentro da normalidade.
