Bloomberg Línea — Quando Benny Goldenberg e Paola Carosella se sentaram para desenhar um negócio juntos, em 2013, a empanada ainda não estava na mesa. Antes do produto, vieram os pilares: preço acessível, qualidade de ingredientes, baixa barreira de entrada para funcionários sem experiência e, desde o início, escalabilidade.
A chef, então nome reconhecido no circuito gastronômico paulistano pelo Arturito, trazia a técnica de cozinha. Goldenberg, executivo com passagens pelo Instituto Ayrton Senna e pelas áreas de marketing da Nestlé, trazia o olhar de gestão que faltava ao setor.
“Ela tinha um conhecimento técnico muito forte de cozinha, poesia, gastronomia, e eu com a parte de gestão. Só que ambos muito interessados um no olhar do outro, sabendo exatamente onde estavam as nossas forças e falhas em relação ao outro, e de um respeito enorme de quem sabe fazer melhor. As peças se encaixaram”, contou Goldenberg, CEO da marca, à Bloomberg Línea sobre a sociedade.
A entrevista com Benny Goldenberg faz parte da série “Mesa de Negócios” da Bloomberg Línea, que conta histórias em que a gastronomia e o empreendedorismo se entrelaçam de forma destacada no mundo dos negócios no Brasil.
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O rosto de Carosella, amplificado depois pelo MasterChef, cujo contrato foi assinado cerca de um mês e meio após a abertura da primeira loja, tornou-se o mais associado à marca. Mas a trajetória da La Guapa, que abriu a primeira unidade em abril de 2014 e hoje soma 45 lojas, sugere que a arquitetura de negócio montada por Goldenberg pesou tanto quanto a cozinha.
“A história do La Guapa talvez seja muito pouco sexy do lado do empreendedorismo, no sentido de que o negócio foi pensado para chegar onde a gente chegou”, disse o CEO.
Goldenberg deixou a Nestlé para abrir seu primeiro restaurante, o Mangiare, em 2011, na Vila Leopoldina, em São Paulo. Ali passou cerca de um ano e meio aplicando à gastronomia práticas de gestão corporativa, plano de carreira para garçons e cozinheiros, indicadores financeiros, sistemas de ponto de venda, em um setor que, segundo ele, convivia com margens altas e informalidade.
A empanada surgiu quando Carosella notou o sucesso do prato em seus almoços executivos e perguntou por que não fariam do produto um negócio. A cozinha ociosa do Mangiare virou a primeira unidade de produção, concentrando o controle de qualidade em um único ponto, lógica que permanece na fábrica da Vila Leopoldina, de onde sai o abastecimento de todas as lojas até hoje.
O CEO faz questão de afastar a caricatura da chef distante dos números. Segundo ele, Carosella se debruça sobre os relatórios financeiros e pesquisa antes de fazer perguntas específicas.
Hoje, com a criação de receitas delegada a uma estrutura interna de pesquisa e desenvolvimento, o papel dela mudou de lugar. “Ela tem uma participação relevantíssima nas decisões macro de negócio”, afirmou Goldenberg, citando escolha de praças, tipo de loja, comunicação visual e precificação.
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A operação produz 600 mil empanadas por mês, cerca de 7,2 milhões por ano, com folga para crescer. “Nossa indústria tem capacidade implantada para produzir 3 milhões de empanadas” por mês, explicou o CEO, referindo-se a estoque, equipamentos e espaço de fábrica já instalados.
Apesar da escala, as empanadas seguem fechadas à mão. “Essa escala industrial com artesanalidade, para mim, é um dos grandes trunfos do La Guapa, porque a gente não abre mão”, disse.
A receita e os ingredientes são os mesmos do primeiro dia, e o indicador que Goldenberg gosta de citar é a estabilidade do custo. “O meu CMV efetivo tá exatamente igual ao que ele era em 2014”, afirmou. O custo de mercadoria vendida das lojas, que já embute os custos de produção da fábrica, é de 31%, disse. “A gente tem uma governança absurda.”
A disciplina de gestão apareceu também na relação com os investidores. Quando o primeiro fundo entrou, no início da pandemia, a recomendação imediata foi franquear um produto que sai pronto da fábrica. Goldenberg segurou. “Prefiro errar com o meu dinheiro do que errar com o dinheiro dos outros”, disse.
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O projeto só saiu no começo do ano passado, estruturado em três perfis: franqueados individuais em cidades menores, multifranqueados para regiões distantes e operadores especializados em aeroportos, metrôs e hospitais.
A primeira franquia abriu no aeroporto de Congonhas e a segunda, em Natal. Atualmente são 42 lojas próprias e três franqueadas, com outras 15 vendidas e meta de comercializar mais 20 até o fim do ano.
Em paralelo, a rede testa formatos de menor investimento, a loja digital operada por totens e o quiosque, inaugurado no Catarina Outlet. “A gente jamais vai chegar numa praça nova com uma loja digital, porque aí você destrói a experiência totalmente”, explicou o CEO, que reserva o modelo a pontos de alto fluxo.
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O canal online já responde por metade do faturamento, com o aplicativo próprio detendo 20% das vendas.
Com 430 colaboradores e faturamento projetado de cerca de R$ 100 milhões em 2026, distribuído entre lojas próprias, franquias e um canal de produção B2B para marcas de varejo, a empresa observa América Latina, Estados Unidos e Europa, mas sem passo concreto à vista.
“Esta expansão é uma coisa que olhamos com muito carinho e estamos sempre acompanhando, mas não tem nenhuma movimentação oficial”, contou Goldenberg. No Brasil, o horizonte está definido. “A meta de cinco anos é chegar a algo entre 250 e 300 lojas no país”, afirmou.
