Durante pouco mais de dois anos, a Small Batches, holding da APTK Spirits, de drinks engarrafados, e da Ice4Pros, de gelos de coquetelaria, esteve no centro de uma disputa com um alto teor de animosidade. De um lado, o controlador e CEO Luiz Paulo Foggetti, e, do outro, 41 investidores da operação.
Esses embates resultaram em uma ação judicial movida pelos investidores, o que culminou na saída de Foggetti da gestão, no fim de 2025, e do quadro de sócios do grupo, no início deste ano. Agora, a holding tenta virar a página e “curar a ressaca” de todo esse imbróglio.
Nesse processo, a Small Batches passou por uma reorganização societária, com parte dos investidores assumindo a fatia do antigo CEO e o controle da operação. Já no dia a dia, a missão de estancar a sangria e conduzir a reestruturação da companhia está nas mãos de Rodrigo Carvalho.
“Todos na empresa ficaram bastante machucados e ainda temos um passivo grande para lidar”, diz Carvalho, em entrevista ao NeoFeed. “Mas evito ficar olhando tudo que é passado. Tenho um recorte bem claro desde a minha entrada que preciso pensar à frente e fazer o negócio acontecer.”
Aos 35 anos, as credenciais de Carvalho para assumir esse desafio combinam passagens pela Ambev e Heineken com uma bagagem acumulada como empreendedor, com projetos também ligados ao mercado de bebidas. Primeiro, com a 7mares Branding, agência de eventos e branding.
Seu principal projeto, porém, foi a Barin, de drinks artesanais em lata e, posteriormente, também engarrafados. Criada em 2020, a startup começou a ganhar tração após captar R$ 1,5 milhão. Até que um incêndio na fábrica terceirizada que produzia esse portfólio interrompeu essa ascensão.
O incidente desencadeou diversos problemas na operação. Diante dessas dificuldades, Carvalho ainda conseguiu manter o negócio ativo por quatro anos, mesmo ficando praticamente sozinho no dia a dia nesse intervalo. Até que decidiu congelar o projeto.
Na mesma época, a Small Batches, com quem Carvalho já “trocava figurinhas” por conta de um investidor em comum, vivia o auge do conflito entre seus sócios. E, superada essa fase mais turbulenta, ele foi chamado pelos investidores, os vencedores dessa disputa, para uma conversa.
“Já conhecíamos o Rodrigo. Ele foi criado na Ambev, montou sua própria startup de bebidas, criou a marca, distribuiu, captou e sempre prestou conta para os investidores, que foi um dos problemas que tivemos aqui”, diz Marcello Gonçalves, sócio da Domo Invest e um dos investidores da Small Batches.
“E, além de já ser apaixonado pela nossa marca, nós nos encontramos justamente no momento em que ele estava mal, por ter que suspender a operação da Barin, e procurava uma segunda oportunidade”, afirma Gonçalves.
Carvalho dá a sua versão da história: “Eu vim de uma startup que eu criei sozinho, onde passei por muita coisa e fiz tudo na marra”, diz. “E acho que eles precisavam de uma energia mais jovem, com ideias mais aceleradas e antenadas, para fazer o negócio como um todo vingar”.
O novo CEO não chegou sozinho à nova casa. A Barin foi incorporada ao portfólio da Small Batches. Ao mesmo tempo, o bartender Alê D’Agostino, um dos fundadores do grupo, retornou à direção criativa da operação. Ele estava afastado desde a escalada dos problemas envolvendo a antiga gestão.
Além dessa chancela, Carvalho ganhou um voto de confiança dos 41 investidores da holding, um grupo que, além de Gonçalves, é formado por nomes como Percy Moreira, CEO do Itaú nos Estados Unidos; Carlos Moura, ex-diretor do Campari Group; e Ricardo Natale, fundador do Experience Club.
Esse sinal foi dado na forma de um aporte de R$ 4 milhões, dividido em duas tranches. Um dos destinos é equacionar as dívidas, boa parte delas tributárias, deixadas pelo antigo CEO – uma “caixa preta” que foi justamente um dos principais pontos de discórdia entre os sócios. E que ainda traz surpresas.
O papel de cada elemento nessa nova equação está bem definido. A conta dos passivos, bem como as demandas financeiras, estão a cargo da Infinity, que foi nomeada como administradora judicial na época da disputa legal e permanece, a princípio, até o fim do ano, como consultora do grupo.
“Hoje, a Infinity é o meu financeiro. Só que eles ainda estão muito focados no passado e eu, no futuro”, afirma Carvalho. “Então, metade dos recursos veio para cobrir qualquer tipo de problema de caixa e, a outra, para alavancar a operação. E o que eu posso acelerar, eu acelero”.
Menos SKUs, marca de combate e volta das franquias
A velocidade parece estar dando o tom da gestão de Carvalho desde quando ele assumiu o posto, em março deste ano. Uma de suas primeiras medidas foi reduzir a equipe, de cerca de 90 profissionais para aproximadamente 50. O plano é chegar a, no máximo, 30 pessoas em breve, em particular, no C-Level.
Ao mesmo tempo, na linha de eficiência, a Ice4Pros está concentrando sua produção, antes distribuída entre São Paulo, Rio de Janeiro e Goiânia, na capital paulista. Com esse movimento, além de diminuir os custos, a empresa já reduziu seu tempo de produção de cinco para dois dias.
Em paralelo, o executivo tem procurado atacar os outros ingredientes que alimentaram a guerra entre os sócios e Foggetti. Um deles é o portfólio da APTK, que, na visão dos investidores, vinha acumulando um volume crescente, desordenado e sem qualquer critério de lançamentos.
Esse mix foi reduzido de 240 para cerca de 15 SKUs, um volume que deve ser mantido e reforçado, periodicamente, com produtos sazonais. Além de poucos lançamentos, explorando tendências, como as entradas em categorias como drinks sem álcool e funcionais, previstas para acontecer ainda em 2026.
Ao mesmo tempo em que busca uma oferta mais enxuta, Carvalho quer ampliar as fronteiras da APTK. No momento, a empresa tem negociações avançadas para viabilizar as primeiras exportações da marca. O destino mais provável é a Itália, mas a Espanha também deve ser incluída nesse roteiro.
A estratégia também passa por um reposicionamento do portfólio. Adição mais recente nesse balcão, a Barin foi escolhida para ser a marca premium do grupo comercializada no mainstream – ou seja, via distribuidores, no off trade e em marketplaces – ela já estreou na Amazon e na Shopper.
“A Barin vai ser nossa marca de combate, para trazer volume”, explica Carvalho. Já a APTK vai ser posicionada no segmento ultra premium, com vendas restritas às lojas e ao site, agora reformulado, da marca.
Essa divisão das duas marcas e de seus respectivos canais vai ao encontro de outra herança da gestão anterior. Os produtos da APTK vinham sendo vendidos em lojas fora da sua própria rede, muitas vezes, com preços mais acessíveis, o que criou um grande conflito com os seus franqueados.
O saldo dessa conta foi bastante negativo para a empresa. De 20 lojas no seu auge, entre unidades próprias e franquias, a APTK tem hoje cinco pontos de venda. Com essas fronteiras agora bem delimitadas, a meta é voltar ao patamar de duas dezenas em um ano.
Para isso, houve também uma reformulação no modelo, cujo foco agora está mais centrado em quiosques e em projetos com um aporte inicial que varia de R$ 50 mil a R$ 150 mil. Até o fim do ano, essa rede vai ser ampliada com duas unidades na região Sul.
De patinho feio a galinha dos ovos de ouro
Enquanto a APTK vai apostar em lojas menores, na Small Batches, quem vai ganhar mais espaço é a Ice4Pros. Muito em função da chegada da Barin e, especialmente, da reformulação da APTK, que ainda demandará tempo para impactar positivamente o balanço da holding.
“Isso é algo que estamos mudando. A Ice4Pros tem que ser a nossa principal empresa”, afirma Carvalho. “Antes, ela era o patinho feio do grupo. Mas é o patinho feio que dá dinheiro que, na realidade, é a nossa galinha dos ovos de ouro”.
Ele explica que, como parte desse papel de coadjuvante, a Ice4Pros não tinha uma equipe comercial e não prospectava clientes. Mas crescia organicamente, mesmo com uma postura mais reativa, pelo fato de não ter um grande concorrente no mercado.
Agora, a equipe comercial do grupo também atende a Ice4Pros, que, em seis meses, acumulou uma base de 3 mil compradores. Parte desses clientes veio da própria rede de contatos de Carvalho, que também tem conversado com grandes marcas e distribuidores de bebidas para escalar essas vendas.
Em uma última frente, não menos importante, o estabelecimento de um diálogo com os investidores e de uma governança nessa relação, dois pontos de grandes ruídos até pouco tempo, tem sido outro foco nessa nova fase.
Uma das iniciativas nesse sentido foi a constituição de comitês com reuniões periódicas e participação ativa dos investidores e das bagagens que cada um acumula em áreas como financeiro, marketing e operações industriais. Bem como a formalização, em curso, de um conselho de administração.
“Boa parte desse grupo está cada vez mais junto no dia a dia com o Rodrigo”, diz Marcello Gonçalves. “Nós tiramos o nariz e estamos quase tirando o queixo da água. Quando tirarmos o pescoço, vamos realmente tentar engajar na operação todos os que tiverem interesse. Cada um a seu tempo”.
