Bloomberg Línea — Na noite de estreia do bar Original, em São Paulo, em 1996, nada saiu como o planejado. Os cinco sócios, jovens executivos vindos de carreira em multinacionais e sem qualquer experiência no setor, esperavam receber um ou outro amigo no bar recém-aberto em Moema. Mas o salão lotou, os pedidos se atropelaram e a operação praticamente entrou em colapso em tempo real.
“Nossa primeira noite foi um desastre”, contou Ricardo Garrido, sócio-fundador da Cia. Tradicional de Comércio, em entrevista à Bloomberg Línea.
Mas foi também “uma noite iluminada”, segundo ele, pois foi o momento em que o negócio começou a tomar forma e que nasceu uma empresa de hospitalidade que chega a 30 anos com dezenas de operações e com planos de expansão nacional.
“Era a primeira vez que a gente fazia uma coisa em que a gente acreditava de verdade, e as pessoas vieram prestigiar. Nós percebemos que tínhamos que correr atrás e que aquilo podia ser a nossa vida”, lembrou Garrido sobre a conversa entre os sócios naquela primeira noite.
A entrevista com Ricardo Garrido faz parte da série “Mesa de Negócios” da Bloomberg Línea, que conta histórias em que a gastronomia e o empreendedorismo se entrelaçam de forma destacada no mundo dos negócios no Brasil.
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Três décadas depois, aquele bar deu origem a um dos maiores grupos de hospitalidade do país, dono de marcas como Bráz Pizzaria, Pirajá, Astor e Lanchonete da Cidade.
O grupo reúne 49 lojas e mais de 50 operações, já que algumas casas abrigam operações duplas, com cerca de 1.600 funcionários, seis marcas e quatro submarcas. A companhia estima atender em média a 350 mil clientes por mês, quase 5 milhões de pessoas por ano. Por ser um grupo privado, não divulga dados de faturamento.
A empresa opera com diretoria executiva profissionalizada, formada por um diretor-geral e outros cinco diretores, enquanto os cinco sócios fundadores migraram para o conselho, ao lado de conselheiros externos. É desse desenho que parte o movimento mais relevante do momento atual.
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Expansão
Garrido descreveu o presente da companhia como uma inflexão. “Consideramos que estamos abrindo praticamente um terceiro ciclo do nosso trabalho”, afirmou.
O terceiro ciclo fecha um arco que Garrido dividiu em fases. Nos primeiros 15 anos, o grupo criou todas as suas marcas e testou modelos de localização e operação, aprendendo, por exemplo, quais funcionavam em shopping center e quais não.
Na segunda fase, priorizou a expansão das marcas com maior potencial de crescimento, ainda concentrada em São Paulo. Agora, a aposta é levar esse repertório para fora.
Depois de três décadas concentrada em São Paulo, com Campinas operada como uma espécie de cidade satélite e uma única casa no Rio de Janeiro, aberta em 2007 e cuja expansão foi interrompida na pandemia de covid-19, a empresa começa a olhar para o restante do país.
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As duas praças prioritárias são Brasília e Belo Horizonte, mercados onde o grupo nunca operou. A estratégia é entrar com uma única casa da Bráz Pizzaria, uma das marcas mais antigas do portfólio, para entender cada mercado antes de levar as demais bandeiras.
“O projeto de Brasília é para o último trimestre deste ano. É uma casa que já está em obra”, disse Garrido. Belo Horizonte vem na sequência, e o grupo também pretende retomar o crescimento no Rio de Janeiro.
Segundo ele, o tamanho do Brasil não comporta um projeto nacional de curto prazo dentro dos parâmetros da companhia.
“Somos um pouco mais conservadores nesse sentido, muito em prol da qualidade do nosso padrão operacional, que é bastante exigente. Então, a gente vai devagar”, explicou.
Operar dez marcas e submarcas tão distintas quanto uma brasserie, uma pizzaria, um botequim e uma coquetelaria exige um desenho próprio de gestão.
“A marca e a empresa pensam de uma maneira mais global e o relacionamento com o cliente e a execução de tudo o que a gente faz é totalmente local”, disse Garrido.
Na prática, princípios de hospitalidade, recrutamento, treinamento e controle de custos valem para todas as casas, num back-office comum.
Mas cada marca mantém estruturas exclusivas de gastronomia, marketing e comunicação, com um gerente criativo de gastronomia dedicado a cada bandeira. “Vamos dizer, 30 a 40% do que é feito no Original é diferente do que é feito no Pirajá”, estimou o sócio. Cada loja, por sua vez, tem gerente, cozinha e equipe próprios, com liberdade para adaptar a execução ao cliente local.
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O portfólio múltiplo, segundo ele, nasceu de uma leitura de consumo dos anos 1990, quando não fazia sentido repetir a mesma marca na cidade.
A lógica era capturar o mesmo cliente em momentos diferentes. “O cara que tomava um chopp terça-feira à noite no Original, podia muito bem no sábado à noite ir com a sua família comer uma pizza na Bráz”, contou Garrido.
Segundo o executivo, o modelo de operação da companhia veio dos próprios frequentadores. Sem formação no setor, os sócios passaram a conversar com os clientes que voltavam várias vezes por semana e encontraram um padrão nas respostas.
“Esse mercado é sobre cuidar das pessoas. Não é sobre comida e bebida. Comida e bebida é um combustível para você cuidar bem de um cliente”, disse Garrido.
